По своей сути дебиторская задолженность - это вложение капитала, а любое инвестирование средств должно быть выгодно компании. Автор на примере показывает, как определить максимальный период обращения дебиторской задолженности, приемлемый для Вашей компании. Также Вы узнаете, по каким причинам должники не спешат возвращать деньги.

С практической точки зрения вся «наука» управления дебиторской задолженностью сводится к довольно тривиальному постулату: долгами нужно заниматься.

Некоторое время назад я работал в рекламной организации, у которой было большое количество клиентов (юридических лиц). Долгами на тот момент никто не занимался, поэтому около 20% всех счетов оказывались неоплаченными. Причины были просты - бухгалтерия никак не была связана с отделом по работе с клиентами. Чтобы восполнить этот пробел, была создана база данных, поскольку особенности учета в рекламном бизнесе на тот момент никак не укладывались в прокрустово ложе программ семейства 1С. Дальнейшая технология работы была следующей:

• в базу данных вносились заказы клиентов;
• раз в неделю в базе учитывались сведения о платежах, которые обязательно привязывались к конкретным заказам;
• после внесения данных о платежах выявлялись так называемые должники (клиенты, счета которых были не оплачены в течение четырех недель с момента поступления заказа);
• всем должникам звонили и выясняли причины отсутствия оплаты.

Почему должники выявлялись именно через четыре недели? Если сделать это раньше (например, через две недели), то количество фирм, которые нужно обзвонить, будет существенно больше. Если же обозначить должников позже, существенно вырастет число разбирательств и отказов и, следовательно, увеличится размер безнадежной задолженности. Таким образом, три-четыре недели - оптимальный срок для данной процедуры.

Согласно исследованию, проведенному международной консалтинговой компанией «Grant Thornton» в 2002 году, российские предприниматели оплачивают счета в среднем за 24 дня, в то время как за рубежом этот показатель равен 47 дням (а, например, в Италии и Испании - и вовсе 80 дням).

В ходе исследования были опрошены руководители 6000 небольших компаний из 19 стран, в том числе 260 российских компаний (со штатом от 25 до 250 сотрудников) в Москве, Петербурге, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Воронеже, Краснодаре, Перми и Волгограде.

По материалам статьи: Горелова  Е. Самые платежеспособные // Ведомости. 2003. 29 мая. № 90

Как показала практика, причин отсутствия оплаты может быть несколько:

75% - забывчивость. Либо менеджер забывал отдать счет в бухгалтерию, либо документ там терялся. В этом случае достаточно было еще раз прислать счет. Довольно частым был ответ, что счет уже давно оплачен. В этом случае следовала просьба переслать платежку, и через некоторое время фирма извинялась за то, что счет действительно еще не оплачен.

20% - отсутствие денег. В этом случае самым важным является напоминание о долге. Если сказали, что оплатят через две недели, точно в срок и надо перезвонить (для этого в базе данных необходимо наличие такого поля, как «дата следующего звонка»). Как правило, в подобных случаях в первую очередь долг отдают тому, кто больше других докучает напоминаниями.

4% - принципиальная позиция фирмы: все счета оплачивать чем позже, тем лучше. Способ борьбы с этим - такой же, как и в предыдущем случае. Был прецедент, когда периодические звонки вынудили клиента оплатить долг двухгодичной давности.

1% - безнадежная задолженность. Например, фирма уехала в неизвестном направлении. Хотя в моей практике были случаи, когда удавалось узнать новый номер телефона у арендодателя и потребовать у компаний-должников деньги. Еще одна причина безнадежной задолженности - позиция фирмы: «Не будем платить - и все». Для этой категории партнеров необходимо предусмотреть в базе данных поле, указывающее, что в будущем с ними работать нельзя. При выполнении перечисленных условий время оборота дебиторской задолженности и уровень безнадежной задолженности можно свести к минимуму.

По своей сути дебиторская задолженность - это вложение капитала. Фактически при заключении сделки купли-продажи продавец вместо покупателя платит за товар в момент перехода права собственности на него. Формально можно было бы считать, что товар продается только в момент оплаты, а до этого он как бы находится на складе. Однако фирма не может распоряжаться таким товаром, например, продать его. Поэтому экономически более осмысленно считать дебиторскую задолженность вложением капитала по аналогии с вложениями в запасы товаров, в основные средства, в ценные бумаги и т. д. Все это и отражает актив баланса фирмы.

Возникает вопрос: до какой степени выгодно увеличивать дебиторскую задолженность? Предельный период обращения дебиторской задолженности, свыше которого увеличивать ее объем невыгодно, зависит от следующих параметров:

• норма прибыли предприятия (отношение прибыли к обороту - чем оно больше, тем больше предельный период обращения дебиторской задолженности);
• ежемесячная прибыль предприятия без учета дебиторской задолженности (чем она меньше, тем больше предельный период обращения дебиторской задолженности);
• капитал, вложенный в бизнес, без учета вложений в дебиторскую задолженность (чем он больше, тем больше предельный период обращения дебиторской задолженности);
• время оборота капитала, вложенного в бизнес (чем оно больше, тем больше предельный период обращения дебиторской задолженности).

Подробные расчеты Вам предоставит финансовая служба или финансовый менеджер Вашей компании. В таблице «Торговля без наценки» показано, при каком периоде обращения дебиторской задолженности выгодно увеличивать ее объем в самом простом случае. В таблице «Торговля c наценкой» аналогичный расчет приведен для более сложного случая.

Показать всю таблицу

Говорит Генеральный Директор Алексей Сухоиваненко | Генеральный Директор завода картонной упаковки «Блиц-Пак», Киев

Завод картонной упаковки «Блиц-Пак» создан в 1996 году. Использование современного оборудования и материалов ведущих западноевропейских фирм позволяет выполнять заказы по изготовлению упаковки любого уровня полиграфической и конструктивной сложности. Завод «Блиц-Пак» - первое в СНГ предприятие по производству картонной упаковки, сертифицированное по международному стандарту менеджмента качества ISO 9001.

Компании, не возвращающие долги вовремя, можно разделить на несколько групп. Для каждой группы мы используем свои методы контроля дебиторской задолженности.

Первая группа - это неблагополучные компании, которые уже при получении товарного кредита не запланировали его возвращение. Как правило, это ООО, у которых уставный капитал составляет несколько тысяч долларов, а из собственности практически ничего нет (компьютер, телефон и арендованная комната в жилом доме). Фактически это мошенники, деятельность которых подпадает под ряд статей УК. С ними вообще не нужно связываться. Даже если за первую, вторую, третью поставку они расплатились, на четвертой, когда объем товарного кредита возрастает, они свой куш возьмут и уйдут. В 2002 году у нас было много проблем с представителями этой группы. К сожалению, все они были из Москвы, и я с тех пор очень настороженно отношусь к московским проектам. Вернуть деньги оттуда очень сложно.

Вторая группа - это нормальные компании, которые заложили в основу своей финансовой стратегии метод финансового рычага. «Не беда, что в бюджете не хватает пары-тройки миллионов оборотных средств - прокредитуемся за счет поставщиков. Поворчат, но, с другой стороны, куда они денутся? А если и уйдут, найдем других, третьих», - думают они. Как правило, у таких заказчиков несколько поставщиков однотипной продукции, и они «ходят по кругу»: задолжав одним, переходят к другим - и так пока всех не обойдут. Тогда они заплатят первым в списке и начнут новый круг.

Эта категория фирм достаточно многочисленна, и исключать ее из перечня потенциальных заказчиков, наверное, не стоит. Просто коммерческий и Генеральный Директор должны для себя решить, готовы ли они жить на предприятии заказчика, выбивая свои деньги, мучительно искать средства на закупку сырья для производства заказов и в конце концов, учитывая стоимость денег, реально ничего не получить. Если рентабельность на таких заказах «зашкаливает», а оборотных средств у предприятия достаточно, то почему бы и не прокредитовать? В конечном итоге результатом работы предприятия является прибыль, а если и через три месяца фактическая прибыль (с учетом дисконтирования) окажется очень большой, то игра стоит свеч. Беда в том, что эти хождения по кругу могут закончиться печально. Иногда возникает ситуация, аналогичная детской игре, когда несколько человек бегают вокруг стульев. Кому-нибудь обязательно не хватит стула. Это своего рода финансовая пирамида. Вот почему решение по таким заказчикам должен принимать лично Генеральный Директор.

Третья группа - это компании, у которых периодически возникают «финансовые разрывы», имеющие, как правило, сезонный характер. Другими словами, в сезон резко возрастает объем выпускаемой товарной продукции, и собственных оборотных средств для покрытия разрыва между кредитными обязательствами и платежами от заказчиков не хватает.

Что тут можно сказать? Только одно. Четко понимать, что будут финансовые разрывы, что деньги вовремя получить будет невозможно. Выхода два: либо закладывать проценты за реальный срок кредитования, а не за те 15-25 дней, о которых лепечет заказчик, либо проводить жесткую политику - не отгружать. Оба варианта имеют плюсы и минусы. В первом случае цена изначально может стать неконкурентоспособной. Во втором - кроме продукции у нас на складе останется сырье под следующие заказы, которое очень сложно будет пустить на что-нибудь еще. Совет один: не давать садиться себе на шею, быть изначально в меру жесткими, давать понять заказчику, что отгрузка готовой продукции, постановка в план производства, закупка сырья при наличии просроченной дебиторской задолженности - задача практически невыполнимая. Можно ссылаться на компьютерную программу, блокирующую все операции. Зачастую наши поставщики именно так и поступают: «Мы отлично понимаем Ваши временные трудности, с удовольствием пошли бы Вам навстречу, - говорят они, - вот только наша компьютерная система все заблокировала и не позволяет проводить с Вами следующих операций до полной оплаты».

Четвертая группа - это дисциплинированные плательщики, которые в силу ряда причин просто физически не могут выполнить в срок свои договорные обязательства. Например, платежный день на предприятии всего один - четверг. И все счета, срок оплаты по которым приходится на пятницу и последующие дни, до следующего платежа будут считаться просроченными. А система контроля платежей настроена таким образом, что раньше положенного срока не позволяет производить оплату.

По этой группе должников вина целиком лежит на нас. Значит, условияконтракта таковы, что заказчик постоянно оказывается в просроченных дебиторах на несколько дней. Выход - внести изменения в контракт.

Показать всю таблицу