Шаг 3. Структура организации должна соответствовать стратегии |
29.08.2012 11:53 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Шаг 3. Структура организации должна соответствовать стратегии1. РУКОВОДИТЕЛИ-ЛИДЕРЫ СПОСОБСТВУЮТ ПРИНЯТИЮ ПЕРЕМЕН ОРГАНИЗАЦИЕЙ 2. НЕОБХОДИМО ИЗЛОЖИТЬ СТРАТЕГИЮ В ТЕРМИНАХ ПОВСЕДНЕВНОЙ РАБОТЫ 3. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ ДОЛЖНА БЫТЬ ПРИВЕДЕНА В СООТВЕТСТВИЕ С ВЫРАБОТАННОЙ СТРАТЕГИЕЙ
4. МОТИВИРУЙТЕ СОТРУДНИКОВ ТАК, ЧТОБЫ СТРАТЕГИЯ СТАЛА ЗАДАЧЕЙ КАЖДОГО 5. УПРАВЛЯЙТЕ ТАК, ЧТОБЫ ВЫРАБОТКА СТРАТЕГИИ СТАНОВИЛАСЬ НЕПРЕРЫВНЫМ ПРОЦЕССОМ Процедура «каскадирования» создаёт синергию. Она должна быть основана на чётком понимании роли головной компании.ССП позволяет выстроить единую систему приоритетов во всех подразделениях организации. Принципы организации, сфокусированной на стратегии:
|
Весовые коэффициенты % | «Чистый» вес показателя % | Достигнутый уровень показателя | Цель | |
Финансовые (30%) | ||||
Чистая прибыль после налогов | 15 | 5 | 1,00 | 22 |
Себестоимость 1 галлона | 30 | 9 | 1,00 | 6,8 |
Рост продаж бензина | 15 | 5 | 1,06 | 103% |
Рост продаж смазочных материалов | 30 | 9 | 1,06 | 101,5 |
Для продукции высшей категории | 10 | 3 | 0,96 | 100% |
Клиенсткие (15%) | ||||
Оценка обслуживанияя «секретным покупателем» | 60 | 9 | 1,10 | 82 |
Количество жалоб клиентов | 40 | 6 | 1 | 824 |
Внутренние (35%) | ||||
Валовая прибыль на торговую точку | 20 | 7 | 0,96 | 100% |
К-во участвующих АЗС | 20 | 7 | 1,00 | 527 |
Природоохранные ЧП | 20 | 7 | 1,06 | 19 |
Дни отсутствия на работе | 20 | 7 | 1,06 | 16 |
Произв. травматизм | 20 | 7 | 0,6 | 20 |
Обучение и рост (20%) | ||||
Моральный климат (опрос) | 50 | 10 | 1,03 | 4 |
Планы личного развития | 50 | 10 | 1,00 | 2 |
Общий индекс | 100 | |||
Достигнутый уровень | 1,03 |
Королевская канадская конная полиция: 5 карт стратегических приоритетов
Стратегическая карта Отдела «G»
Стратегически важные вспомогательные службы представляют собой мост между стратегией предприятия и стратегией функциональных подразделений
Стратегические услуги кадровой службы
- Развитие стратегических компетенций
- Организационное развитие и развитие лидеров
- Контроль показателей деятельности
Стратегические услуги в области информационного капитала
- Программы анализа данных и поддержки принятия решений
- Системы обработки транзакций
- Технологическая ИТ-инфраструктура
Стратегические финансовые услуги
- Транзакции, контроль и обработка данных Со
- блюдение законодательства и внешняя отчётность
- Услуги поддержки планирования и принятия решений