|
26.10.2012 16:32 |
Почему терпят неудачу проекты по внедрению ССП?
Оцените Вашу готовность к осуществлению стратегии
Последовательность процессов лидерства и поддержки, с помощью которых организация сможет сфокусироваться на стратегии
Показать всю таблицу
| «Перемены необходимы» | «Быстрые победы» | «Необратимые перемены» |
| Стадия мобилизации | Стадия координации | Стадия обеспечения устойчивости |
| Принципы организации, сфокусиро-ванной на стратегии | #1.
Мобилизация сотрудников к переменам с помощью личного примера руководителей – лидеров | #2. Изложение стратегии
#3. Увязка организации | #4. Мотивация сотрудников
#5. Управление организацией |
| Цели лидеров |
- Обеспечить поддержку проекта высшим руководством компании
- Создать команду руководителей, участвующую в проекте
- Описать причины необходимости перемен
|
- Описать и прояснить стратегию
- Указать долгосрочные цели
- Проинформировать сотрудников о стратегии
|
Подкрепить стратегическое сообщение: сотрудники следуют за своим лидером
Воспитывать культуру, поощряющую достижение результатов
Проводить встречи руководителей в новом формате
|
| Важнейшие компетенции | Катализатор перемен
Роль: «Проповедник»
Пропагандировать, обучать и «продавать» новый стиль управления | Проектная команда
Роль: Консультант и агент перемен
- Дизайн стратегических карт
- Разработка ССП/Целей
- Увязка и каскадирование
- Преодоление сопротивления
| Офис управления стратегией
Роль: «Начальник штаба»
- Определить ответственных лиц
- Ставить вопросы перед руководством
- Интегрировать управление
|
| Задачи по поддержке процесса |
- Обучение руководителей (необходимость осуществления стратегии)
- Конференции
- Внутри компании
- Чтение
- Оценка готовности организации к фокусировке на стратегии
|
- Стратегические карты
- ССП
- Первый отчёт по ССП
- Привязка бизнес-единиц и вспомогательных служб к стратегии компании
- Отбор проектов
|
- Система отчётности по ССП
- Увязка кадровых процессов
- Увязка ответственности и вознаграждения
- Встречи по целям и показателям ССП
|
Стадия мобилизации организации, сфокусированной на стратегии (T0)
Координация: Стадия II соединяет стратегию предприятия и его бизнес-единиц со стратегическими картами и ССП
Показать всю таблицу
| «Перемены необходимы» | «Быстрые победы» | «Необратимые перемены» |
| Стадия мобилизации | Стадия координации | Стадия обеспечения устойчивости |
| Принципы организации, сфокусиро-ванной на стратегии | #1. Мобилизация сотрудников к переменам с помощью личного примера руководителей – лидеров | #2. Изложение стратегии
#3. Увязка организации | #4. Мотивация сотрудников
#5. Управление организацией |
| Цели лидеров |
- Обеспечить поддержку проекта высшим руководством компании
- Создать команду руководителей, участвующую в проекте
- Описать причины необходимости перемен
|
- Описать и прояснить стратегию
- Указать долгосрочные цели
- Проинформировать сотрудников о стратегии
|
Подкрепить стратегическое сообщение: сотрудники следуют за своим лидером
Воспитывать культуру, поощряющую достижение результатов
Проводить встречи руководителей в новом формате
|
| Важнейшие компетенции | Катализатор перемен
Роль: «Проповедник»
Пропагандировать, обучать и «продавать» новый стиль управления | Проектная команда
Роль: Консультант и агент перемен
- Дизайн стратегических карт
- Разработка ССП/Целей
- Увязка и каскадирование
- Преодоление сопротивления
| Офис управления стратегией
Роль: «Начальник штаба»
- Определить ответственных лиц
- Ставить вопросы перед руководством
- Интегрировать управление
|
| Задачи по поддержке процесса |
- Обучение руководителей (необходимость осуществления стратегии)
- Конференции
- Внутри компании
- Чтение
- Оценка готовности организации к фокусировке на стратегии
|
- Стратегические карты
- ССП
- Первый отчёт по ССП
- Привязка бизнес-единиц и вспомогательных служб к стратегии компании
- Отбор проектов
|
- Система отчётности по ССП
- Увязка кадровых процессов
- Увязка ответственности и вознаграждения
- Встречи по целям и показателям ССП
|
Стадия разработки и внедрения принципов организации, сфокусированной на стратегии (T0 + 6 месяцев)
Процесс разработки ССП требует участия команды высшего руководства компании и проектной команды, освобождённой от других обязанностей
Программа разработки ССП
График типичного проекта по внедрению ССП
Обеспечение устойчивости: Стадия III – новые процессы управления, необходимые для осуществления стратегии, становятся частью культуры организации
Показать всю таблицу
| «Перемены необходимы» | «Быстрые победы» | «Необратимые перемены» |
| Стадия мобилизации | Стадия координации | Стадия обеспечения устойчивости |
| Принципы организации, сфокусиро-ванной на стратегии | #1. Мобилизация сотрудников к переменам с помощью личного примера руководителей – лидеров | #2. Изложение стратегии
#3. Увязка организации | #4. Мотивация сотрудников
#5. Управление организацией |
| Цели лидеров |
- Обеспечить поддержку проекта высшим руководством компании
- Создать команду руководителей, участвующую в проекте
- Описать причины необходимости перемен
|
- Описать и прояснить стратегию
- Указать долгосрочные цели
- Проинформировать сотрудников о стратегии
|
Подкрепить стратегическое сообщение: сотрудники следуют за своим лидером
Воспитывать культуру, поощряющую достижение результатов
Проводить встречи руководителей в новом формате
|
| Важнейшие компетенции | Катализатор перемен
Роль: «Проповедник»
Пропагандировать, обучать и «продавать» новый стиль управления | Проектная команда
Роль: Консультант и агент перемен
- Дизайн стратегических карт
- Разработка ССП/Целей
- Увязка и каскадирование
- Преодоление сопротивления
| Офис управления стратегией
Роль: «Начальник штаба»
- Определить ответственных лиц
- Ставить вопросы перед руководством
- Интегрировать управление
|
| Задачи по поддержке процесса |
- Обучение руководителей (необходимость осуществления стратегии)
- Конференции
- Внутри компании
- Чтение
- Оценка готовности организации к фокусировке на стратегии
|
- Стратегические карты
- ССП
- Первый отчёт по ССП
- Привязка бизнес-единиц и вспомогательных служб к стратегии компании
- Отбор проектов
|
- Система отчётности по ССП
- Увязка кадровых процессов
- Увязка ответственности и вознаграждения
- Встречи по целям и показателям ССП
|
Фаза устойчивого осуществления стратегии(12-24 месяца)
Результаты работы компании Mobil (подразделение US M&R, нефтепереработка и сбыт в США)
Мнение Брайана Бейкера (сентябрь 2000 г.)
Мы производим
- товарный, стандартизированный продукт
- используя давно известные, стандартные процессы
- используем такие же активы, как у конкурентов
- работаем через систему стандартной дистрибуции (танкеры, трубопроводный транспорт, бензовозы)
- наша продукция реализуется через общедоступные АЗС (никаких секретов – все видят, что Вы делаете)
- нашу стратегию можно быстро скопировать.
Наш единственный секрет – это наша способность осуществлять нашу стратегию лучше, чем это делают конкуренты, причём в условиях открытой, прозрачной конкуренции.
- ROCE (рентабельность капитала): в среднем 14-17% в течение 1995-1998 гг.
- Безопасность: с 200 => 30 случаев; Охрана природы: с 1,000=> 300
- Операционные расходы: с $0.22 => $0.15 на галлон
Web: www.bscol.com
|
Корпоративные финансы 
