Определимся в основных понятиях . Так , стратегию управления активами холдинга ( группы компаний ) мы называем корпоративной стратегией . Стратегию рыночных действий актива ( бизнес единицы ) – стратегией конкурирования . Стратегия конкурирования состоит из и реализуется благодаря набору функциональных стратегий .

Целью корпоративной стратегии является нарашивание стоимости портфеля активов группы за счет слияний и органичного роста . Цель стратегии конкурирования заключается в нарашивании конкурентных преимуществ бизнес единицы за счет выявления и поглощения целевых активов , а также повышения операционной эффективности . Функциональные стратегии нацеливаются на наиболее эффективное использование факторов , которые определяют перспективы наращивания стоимости актива . Фактор стоимости актива – один или несколько параметров , управление которыми позволяет получить максимальный денежный поток от присутствия актива на заданном рынке .

Главное , чем отличается корпоративная стратегия от стратегии конкурирования , заключается в последствиях неправильных решений : если погрешности в стратегии конкурирования негативно влияют только на рыночное положение актива , то ошибки в корпоративной стратегии могут стать фатальными для всей группы . Соответственно , значимость успешной корпоративной стратегии для группы компаний приобретает первостепенное значение .

Что же определяет правильность решений при разработке корпоративных стратегий , а значит – предопределяет их успешность ? Международный опыт и наша практика показывают , что основными среди таких детерминант являются :

Правильный выбор приоритетов в оценке альтернативных сценариев корпоративной стратегии на основании понимания степени концентрации рынков , на которых действуют активы группы , и умения прогнозировать темпы дальнейшей консолидации этих рынков .

Обоснованное выделение набора факторов , которые влияют на стоимость отдельного актива и всего портфеля активов , и построение на их основе системы управления в холдинге .

Выделение в организационно – функциональной структуре управления группой компаний отдельных суб – холдингов в соответствии с матрицей «степень концентрации – система управления» .

Проиллюстрируем сказанное на примере мирового рынка безалкогольных напитков и отечественного рынка минеральной воды .

Мировой рынок безалкогольных напитков является одним из самых концентрированных . В последнее пятилетие прошлого века для него показатель CR3 рыночной концентрации составлял более 60%, а показатель Хершмана – Герфиндаля HHI – более 0,2. Тем не менее , заметное снижение этих показателей в течение последнего десятилетия свидетельствует , что мировой рынок безалкогольных напитков быстрыми темпами деконсолидируется .

Такая оценка позволяет предположить , что крупные мировые игроки ищут в настоящее время новых возможностей для роста , и вероятным их местом могут стать развивающиеся рынки , к которым относится и рынок минеральных вод Украины .

В течение с 2003 по 2005 год рынок минеральных вод в Украине непрерывно , хотя и медленно консолидировался ( показатель CR3 для него увеличивался с 29,9% в 2003 году до 34,3% в 2005, а индекс HHI – с 0,043 в 2003 году до 0,059 в 2005). Тем не менее , на сегодняшний момент он выглядит относительно слабо концентрированным .