Стратегическое управление холдином: как заставить систему работать?

Основные принципы – 1

• Холдинг – это диверсифицированная компания, управляющая портфелем бизнес-единиц
• Стратегия холдинга – управление портфелем бизнесов, которые конкурируют друг с другом за ресурсы центра
• Стратегия бизнес-единицы – набор стратегических инициатив, направленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества в данном сегменте по отношению к потребителям и конкретным внешним конкурентам

В механизм управления холдингом входят:

• дерево целей
• система, поддерживающих эти цели, контрольных показателей
• инфраструктура ответственности подразделений и сотрудников за утвержденные цели и показатели
• система мониторинга и анализа отраженных в значениях показателей результатов деятельности компании

Механизм управления холдингом

ТИпы моделей холдинга

Основные принципы – 2

• Задача разработки целей и контрольных показателей для операционного холдинга не отличается от аналогичной задачи для монокомпании / бизнес-единицы / функционального блока
• Поскольку вторым уровнем структуры холдинга является уровень бизнес-единиц, задача целеполагания сводится к декомпозиции целей диверсифицированной компании на уровень бизнес-единиц и Корпоративного центра
• Корпоративный центр является специфической бизнес-единицей, деятельность которой необходимо отдельно оценивать. В этой связи необходимо четко понимать роль и функции КЦ, которые отличаются для разных моделей холдинга

Роль и ункции корпоративного центра

• Специфическая роль Корпоративного Центра заключается в четырех видах деятельности – целеполагание и оценка результатов, упралвение портыелем, определение ключевых компетенций (синергии бизнесов), предоставление сервисной поддержки бизнес-единицам
• При утверждении целей изнес-единица и корпоратиный центр должны добиваться максимально возможного соответствия цели (ответственности за нее) выделенным бизнес-единице полномочиям, ресурсам и компетенциям

Влияние корпоративного центра на бизнес-единицу холдинга

Управление портфелем бизнесов 1

• Холинги всех типов, за исключением операционного, упрпавляют портфелем бизнесов. Обычно в холдинге бизнес-направление понимается как финансовый актив с определенной рыночной стоимостью.
• Как финансовый актив любой бизнес в портфеле рассматривается в двух аспектах – «внешняя фиансовая привлекательность сегмента» и внутренняя привлекательность как «сила конкурентной позиции в сегменте»
• Конкретные количественные и качетсвенные показатели внешней привлекательности определяются достаточно просто. Стандартный набор – емкость сегмента, рентабельность сегмента – дополняются такими показателями как «цикличность», «уровень конкуренции»
• Проблема: оценка конкурентной позиции компании в сегменте
  Самый простой контрольный показатель силы конкурентной позиции – доля компании в данном сегменте. Для более глубокого понимания конкурентоспособности необходимо построение синтетического показателя на базе двух групп экспертных оценок, показывающего степень разрывов между ключевыми факторами успеха в данном сегменте и имеющимися компетенциями компании, а также компетенциями конкурентов и компетенциями компании.

Управление портфелем бизнесов 2

• Определение оптимального сегмента на плоскости двух критериев «внешняя финансовая привлекательность сегмента» / «сила конкурентной позиции в сегменте» – это задача двухкритериальной оптимизации, поэтому единственного оптимального решения не существует
• Оптимальным является все Паретто – множество сегментов, находящихся одновременно «выше и правее» остальных

Управление портыелем бизнесов 3

• Портфельные матрицы не учитывают временной фактор, что ограничивает их применение визуально-графическим анализом. Параметры и внешней и внутренней привлекательности интересны нам только в связи с нормой доходности, которую мы можем получить на вложенный капитал в данном сегменте. Инвестиции и доходы мы получаем в разные промежутки времени поэтому в качестве контрольной нормы принято использовать внутреннюю норму доходности разнесенного во времени денежного потока. (Internal rate of return, IRR)
• IRR имеет реальный жизненный смысл только тогда, когда поток расходных платежей предшесвует потоку доходных платежей: их чередование недопустимо. Иначе использование IRR в качестве контрольного показателя бессмысленно. Поэтому рассчет внутренней нормы доходности необходим для отдельной бизнес-единицы, а внутренняя рентабельность портфеля бизнесов – величина некорректная, поскольку для реального портфеля чередование расходов и доходов практически неизбежно.

Управление портфелем бизнесов 4

• Как измерить эффективность КЦ в отношении функции «управление портфелем бизнесов»
  Если предположить, что в портфели включаются бизнесы (проекты), удовлетворяющие требуемой норме доходности, то достаточно контролировать объем средств в обращении в соотношении с издержками КЦ на управление портфелем.
• Целями КЦ в таком случае будет:
• повышение эффективности управления как удержание удельных издержек КЦ в определенном заданном диапазоне
• снижение рисков
• такие показатели наряду с IRR по каждому бизнесу дают приемлемый набор контрольных показателей для управления портфелем.

Разделение ответственности между бизнес-единицами

Оценка синергии бизнесов 1

• Синергия – одно из самых двусмысленных понятий в теории управления, про которое много говорят на качественном уровне, но которое тяжело почувствовать визуально. За синергию отвечает КЦ в стратегическом управляющем холдинге, и синергия дополняет финансовую составляющую привлекательности бизнес-направлений в портфеле еще одной характеристикой – блтзостью к ядру.
• Холдинговая компания должна иметь ответна вопрос, что же такое «профильный бизнес». Если для финансового холдинга понятие «профильный бизнес» – тот, который дает необходимую рентабельность на вложенный капитал, то для стратегического – имеющий необходимую степень синергии с бизнес-ядром. У КЦ в стратегическом холдинге появляется особая стратегическая цель – наращивать синергию, поскольку именно она является базовым каркасом всей ситемы и залогом успеха.

Как определить, что такое синергия, и какова степень близости к бизнес-ядру всех остальных бизнесов?

• Для публичных холдинговых компаний, которые имеют котируемые бизнес-единицы, формулу синергии «2+2=5» можно использовать буквально. Разница между стоимостью холдинговой компании и суммой капитализаций ее бизнес-единиц – это и есть синергия. Она может быть и отрицательной.

Оценка синергии бизнесов 2