| Роман Авдеев: «Большого аппетита к риску у нас нет» |
|
| 13.09.2012 18:40 |
В стеклянном шкафу с документами при входе в приемную владельца Московского Кредитного Банка (МКБ) Романа АВДЕЕВА сразу бросаются в глаза папки с лаконичными надписями «Няни» и «Няни-2». В ответ на наш вопрос, что внутри, Авдеев открывает шкаф и широким жестом протягивает нам обе папки - сами, мол, разбирайтесь. В папках - визовые анкеты иностранных воспитательниц и воспитателей, в основном британцев, для детей Авдеева. Детей у него много - четверо своих и 16 приемных, и Авдеев твердо придерживается принципа: ко всем одинаковое отношение. Воспитатели-англичане нужны ему для того, чтобы все дети с малолетства были билингвами. Старший сын Авдеева Антон Авдеев с прошлого года входит в наблюдательный совет МКБ, а до этого занимал пост заместителя гендиректора в компании «Север лес». Собственник МКБ хотел бы, чтобы и другие дети, когда вырастут, пришли работать к нему в банк и чтобы тоже работали по-настоящему, как и старший сын. «А то знаете, как в анекдоте: один банкир просит другого взять его сына на работу, - весело рассказывает Авдеев. - Тот отвечает: «Нет проблем, зачислим его в штат с зарплатой $2000 в месяц, а на работу пусть приходит в день выдачи зарплаты. Не нравится? Ну пусть приходит каждый день, читает газету и будет получать $1500. Что, хочешь, чтобы он реально работал? Ну слушай - тогда это $150 в месяц и еще высшее образование надо получать!» Пока Авдеевы-младшие еще не доросли до работы в банке, те, кто постарше, учатся в школе для одаренных детей в Одинцове, родном городе основателя МКБ, а малыши занимаются со своими гувернерами. Каждого по достижении 12-летнего возраста Авдеев собирается отправить в Германию поучиться в частной школе и вообще посмотреть, как живут люди в другой стране. О детдомовском прошлом он пока приемным детям не рассказывал - хочет, чтобы они дозрели до того возраста, когда смогут это воспринять. Когда мы спрашиваем Авдеева, в какой форме он собирается донести до детей такую информацию, он лаконичен: «Честно. И так, чтобы они поняли - в наших отношениях ничего не меняется». - Как вам последние политические события и последовавшая за ними отставка министра финансов Алексея Кудрина? - Я на все смотрю спокойно. То, что на съезде «Единой России» тандем объявил о своих планах, я считаю, хорошо. Любая ситуация, в которой есть ясность для бизнеса, всегда лучше [неопределенности]. Думаю, неспокойствие на финансовых рынках тоже оказало воздействие [на решения тандема]. Что касается отставки министра финансов, я не считаю, что - Но ведь три года назад в стабилизационном фонде было гораздо больше денег. С тех пор они потрачены на различные антикризисные программы, и эти траты ничем не компенсированы. Разве государство сейчас выглядит сильнее, чем тогда? И разве вас это не беспокоит? - Со всем, что вы сказали, я согласен, но вопрос не настолько серьезен, кардинально способность РФ сопротивляться кризисным явлениям не ухудшилась. Основной вопрос, который будет стоять во время кризиса, - какой будет цена на нефть. Безусловно, при развитии долгового кризиса в Европе и Америке нефть будет падать в цене. Но критическое значение для российской экономики - это если цена падает ниже $60 и держится длительный период. - Почему именно $60? - Я просто соотношу это со своими прогнозами. На этом рынке, как и везде, много эмоций. И если цена пробьет уровень $60 за баррель - это, я считаю, сильная эмоция. Сам я этими вещами профессионально не занимаюсь, конечно, и нефтью не торгую. - А на валютном рынке играете? - Мы не играем, мы не казино. Мы классический банк, мы игрой на курсах валют не занимаемся - ни короткой, ни длинной позиции на валютном рынке не открываем. Нас изменения курсов валют волнуют только с точки зрения воздействия на экономическую ситуацию. - А по акциям у вас есть позиции? - Практически нулевые. Есть акции РТС, которые нам достались от предыдущего кризиса, - это менее чем тысячная доля наших активов. Мы у себя в голове жестко разделяем классический и инвестиционный банкинг, при этом инвестиционным банкингом не занимаемся. У нас есть право по лицензии покупать акции, но мы им не пользуемся. - И никогда акциями не занимались? - И никогда не занимались. До кризиса 2008 г. мы использовали акции только как залоговый инструмент. В начале кризиса сразу зафиксировали убытки, продали и забыли, до сих пор не вспоминали. Но и тогда мы не рассматривали эти акции как вложение, как бизнес - только в качестве залогового инструмента. «Излишней публичности я избегаю» - Складывается впечатление, что кризис 2008 г. привел к тому, что банки стали настаивать на личных гарантиях, на личных поручительствах заемщиков. Так ли это, с вашей точки зрения? В вашей практике личное поручительство стало обязательным? - Стали ли люди больше поручаться? Да, банки этого требуют от заемщиков, особенно в малом и среднем бизнесе, потому что там все зависит не от системы управления, а от личной воли одного-двух человек, которые и делают этот бизнес. Но владельцы большого, крупного бизнеса, как правило, личных гарантий не дают. - Во время кризиса МКБ активно пополнял свой уставной капитал. Интересно, почему вы на это пошли? - Если бы я не верил в банк, наверное, я бы этим не занимался. Сейчас банк - это мой основной актив, так что это было сделано осознанно. И здесь есть немного простого везения. Первое пополнение уставного фонда, которое было сделано [в 2008 г.], произошло благодаря сделке, которая была заключена до кризиса. [Контрагентом] был внесен достаточно большой залог, который не подлежал возврату, что и позволило закрыть эту сделку уже во время кризиса. Ну, просто повезло. Вообще, основной бизнес в банке - это принятие на себя риска, все остальное - это уже дело техники. - А какой это был залог? Что именно вам пришлось продать, чтобы пополнить свой капитал? - Это были земли в Подмосковье. А дальше я предпочел бы не рассказывать. Для надзорных органов это не секрет - и суть сделки, безусловно, для них не секрет. Но излишней публичности я избегаю. - А это не те земли, которые от «Санрайза» к вам перешли после банкротства этой торговой сети? - Нет, не те. От «Санрайза» нам в качестве имущественного залога переходило складское помещение, оно потом было продано. Причем сделка с «Санрайзом» закрылась с убытками - компания обанкротилась. Но убытки наши невелики. Ни для кого не секрет, что во время кризиса во всех крупных торговых сетях мы поучаствовали, а потери наши минимальные. Это благодаря тому, что кредиты ритейлерам выдаются под выручку. Мы контролируем их потоки наличности. Официально такие кредиты, в общем-то, считаются беззалоговыми, но это очень короткие и очень быстро изымаемые долги. - Какое сейчас соотношение между банковским и небанковским бизнесом в вашем портфеле активов? - По моим оценкам это примерно 70 на 30: 70% приходится на банк, 30% - на все остальные активы [группы «Россиум»]. «Мы - самый большой региональный банк в этой стране» - Расскажите про сделку МКБ с Черноморским банком торговли и развития (ЧБТР). Вы ведь продали им пакет своих акций? С каким мультипликатором? - ЧБТР у нас уже в совете директоров, один из независимых директоров представляет их. Сейчас идет речь о сделке по переконвертации займа в новые акции. Мультипликатор - чуть ниже двух, очень хороший мультипликатор. Сделка одобрена и с нашей стороны, и с их стороны. Сейчас остались формальности, которые должны быть урегулированы с ЦБ как с надзорным органом. - А какую долю им продали-то? - Речь идет о переконвертации займа на 600 млн руб. в новые акции. Доля не очень большая, чуть больше 1%. Но для нас эта сделка знаковая с точки зрения стратегии развития Московского кредитного банка, по которой предполагается сделать его публичным. Конечно, лучший способ стать публичной компанией - это IPO, но в связи с той ситуацией, которая сейчас на рынке, я думаю, мультипликатор по результатам IPO будет для нас неприемлемым. И мы сейчас ищем финансовых партнеров, кроме ЧБТР, ведем переговоры о вхождении в капитал и с ЕБРР, и с IFC, и с другими инвесторами, которые осуществляют прямые инвестиции. В декабре на совете директоров будем обсуждать сроки и стратегию проведения IPO. Мы каждый год утверждаем план на совете директоров на следующий год и утверждаем нашу среднесрочную стратегию, горизонт планирования - пять лет. Планы, конечно, все меняются в зависимости от ситуации на рынке - не кардинально, но на уровне акцентов, во время кризисов это бывало 2-3 раза в год. - Что изменится в работе банка в следующем году? - Это меня надо спросить после совета директоров. Я единственный собственник. Но совет директоров в большинстве своем состоит из независимых директоров. - То есть их мнения ваше видение ситуации - Когда появились независимые директора, порой в дискуссиях позиции независимых директоров и менеджмента часто расходились. Но при поиске решений это как раз и ценно. Вообще, я не знаю другого такого российского банка, где в совете директоров независимых директоров большинство и независимый директор возглавляет совет. К тому же мы самый большой региональный банк в этой стране. Да, наш регион - Москва и Московская область. Но мы значительно больше всех остальных региональных банков, которые оперируют в каком-то конкретном регионе. - И в Московском регионе с вами никто не сравнится? - Из региональных банков никто. - Хитрое у вас сравнение… - Да, регион у нас хороший. Здесь вопрос концентрации и фокусирования на конкретных задачах позволяет достигать успеха. У нас в этом году показатель cost to earnings будет 35%. - А почему так мало? - Я переформулирую ваш вопрос: почему мы так много зарабатываем и мало тратим? Это же, наоборот, хорошо! Концентрация в домашнем регионе позволяет иметь конкурентоспособное преимущество и чувствовать себя здесь комфортно. В долгосрочной стратегии у нас есть план выхода в другие регионы, но в среднесрочной перспективе - нет. - А у вас сейчас разве нет филиалов в других регионах? - Нет. - Вы их продали? - У нас были в Центральном федеральном округе офисы, но во время кризиса мы их закрыли. - Это было ваше решение или независимых директоров? - У нас совместное решение. Это было решение менеджмента, а я и в тот момент выступал от менеджмента, был председателем правления. Это было согласованное решение менеджмента, и оно было непростое, очень спорное. У нас было, по-моему на тот момент шесть подразделений в Центральном федеральном округе, они были все операционно прибыльны, все имели хорошую динамику, но от всех активов, от всего бизнеса это было меньше 2%. Вроде бы нонсенс - закрывать операционно прибыльные подразделений, но их развитие требовало больших усилий от менеджмента. Не столько денег, сколько именно усилий. А во время кризиса все усилия менеджмента нужно было сконцентрировать на нашем основном регионе - Москве и Московской области, потому что он давал больший результат. Продать эти отделения во время кризиса было невозможно. Мы их просто закрыли и зафиксировали убытки при закрытии. - Неужели в Московском регионе так просто работать? Здесь же огромная конкуренция среди банков. - Я с вами абсолютно согласен. Регион по конкуренции номер один - это Москва и Московская область, но это наш домашний регион, мы здесь себя чувствуем прекрасно. Опять же наш cost to earnings на уровне 35% показывает, что мы вполне конкурентоспособны. Когда спрашивают об активах, я всегда говорю: основные активы Московского кредитного банка уходят на ночь домой спать. Потому что основные активы - это не деньги, а люди. И вопрос построения правильной системы управления на всех уровнях, прежде всего начиная от совета директоров и от правления, и правильное принятие решений - вот основное наше ноу-хау. У нас есть стратегия, и мы ей все время следуем. - Все тоже следуют стратегии, но у них cost to earnings - 45%, 52%, 66%… - У всех в стратегии так написано? - Нет, не написано. - А у нас - да. У нас прописано, каких целей и задач должен достигать менеджмент. И они чувствуют свою ответственность. И это обсуждается открыто, если «Конкуренция не позволяет нам спать» - Вы не опасаетесь, что, когда МКБ станет публичной компанией, управлять им будет не так легко, как сейчас? У вас появятся какие-то партнеры со своими мнениями… - Партнеры - это всегда хорошо. И у них может быть другое мнение. Уважение другого мнения и позволило нам ввести институт независимых директоров до кризиса 2008 г., не собираясь на IPO. Мы тогда выполняли не какие-то формальные требования, а основную задачу - наладить систему корпоративного управления. Привлечение в эту систему других партнеров только ее улучшит. Мы этого не боимся, а, напротив, хотим. И о продаже банка речь не идет. Речь идет о его повышении капитализации, о том, чтобы сделать его публичным финансовым институтом. Я глубоко уверен, что путь всех российских банков - это путь к публичности. Это доступ к рынкам капитала. - А что хорошего в публичности после того, как доступ к рынкам капитала получен? Вы посмотрите на американские публичные компании, где ни у кого из акционеров нет контроля, и на то, как там принимаются решения. Посмотрите, какой управленческий кризис в НР вот уже на протяжении 10 с лишним лет… - Повторю еще раз: в нашу стратегию продажа контроля, как и продажа всего банка, не входит. В free-float мы согласны выпустить 49%. Это произойдет не скоро. - Вы сказали, что в 2008 г. вы не собирались на IPO. - Да, не собирались. - А почему сейчас собираетесь? Сейчас же все гораздо хуже. - Это я постоянно слышу, всегда все становится хуже. - У нас удачных размещений на рынке после кризиса по пальцам одной руки можно пересчитать. - У нас и банковская система, хоть она и состоит из 1000 банков, но крупных действующих игроков немного - конечно, по пальцам одной руки пересчитать нельзя, но по наших с вами рук - можно. Это очень мало и это проблема нашей банковской системы. Действительно, крупных действующих финансовых институтов, банков должно быть больше, чем сейчас, и уровень конкуренции должен быть больше. Конкуренция, любимое мое слово, - это то, что позволяет нам не спать. Теперь по поводу размещения. Мы два месяца назад выпустили евробонды. Было очень успешное размещение. Достаточно хорошая нарезка, много инвесторов привлекли. Интерес к нам есть. Кстати, после этого никто из российских банков евробонды не выпустил. - Вообще-то, у РСХБ было размещение субординированных евробондов… - Это совсем другой инструмент, классических бондов никто не выпустил. - А почему вам в 2010 г. не удалось разместить бонды? - Мы могли разместить, но не сошлись с рынком по цене. У нас были роуд-шоу, мы тестировали рынок и отказались от размещения. Надо, чтобы к нам был интерес и чтобы наши ожидания по цене сходились с ожиданиями рынка. Я же не говорю, что мы IPO проведем в следующем году, - сейчас мы ищем только институциональных финансовых инвесторов, как я уже упоминал, IFC, ЕБРР… - А с азиатскими инвесторами ведете переговоры? - Традиционно основной костяк инвесторов находится в Лондоне. Это люди, которые профессионально следят за нашим рынком и понимают логику происходящего. Мы планируем провести несколько роуд-шоу для азиатских инвесторов, чтобы не терять с ними контакт, - их роль при проведении IPO может быть достаточно большой. Но все-таки азиатским инвесторам очень сложно понять российскую логику происходящего. Наш рост азиатских инвесторов кажется запредельным, они не понимают, чем он обеспечен. Здесь самое главное в диалоге - донести им, чем он обеспечен, что за этим стоит и что мы дальше будем делать. «Наши люди - чемпионы по дисциплинированности и мошенничеству» - Мы, кстати, тоже не понимаем, как вам удалось настолько вымахать за 2009 г., что случилось? - Ничего не случилось. У нас основной бизнес по-прежнему корпоративный. Мы - партнеры для наших клиентов. И мы достаточно прозрачны: клиентам понятно, что мы делаем, чего от нас можно ожидать, мы даем рыночные ставки и поддерживаем с ними прямые и ясные отношения. Кроме того, у нас постоянно, правда, не так быстро, как хотелось бы, растет розничный блок. Большого аппетита к риску у нас нет. Дело в том, что основной вопрос на московском рынке [розничного кредитования], как и на российском, - это мошенничество. По моему глубокому убеждению, среди всех развивающихся и зрелых рынков дисциплина российских граждан по уплате долгов самая лучшая. Но мы также чемпионы по мошенничеству, что компенсирует нашу дисциплинированность. И здесь основная задача - отсечь мошенничество. - То есть вы кредитуете только проверенных заемщиков. - Конечно. Здесь даже не о проверенных речь идет, а о понятных нам заемщиках. Сотрудники наших клиентов и клиенты наших клиентов - для нас это понятные люди, и мы стараемся продвигать продукты именно в этом секторе. Это уменьшает наши затраты на розницу и уровень мошенничества по розничным кредитам. - А что значит «клиенты наших клиентов»? - У нас есть клиенты - торговые сети. Соответственно, их покупатели - это и наши клиенты тоже. Мы можем предлагать продукты МКБ сотрудникам этих торговых сетей, а также включать в программы лояльности для их клиентов скидки на продукты Московского кредитного банка. Вообще, всего в рознице есть четыре продукта, никто новых во всем мире не придумал: ипотека, автокредиты, потребительские кредиты и POS-кредитование. Во всех секторах мы присутствуем. До кризиса 2008 г. лично у меня была иллюзия, что ипотека - это очень надежный и хороший продукт, сейчас я так не думаю. Потому что просрочка по залоговому кредиту, по ипотеке у нас была больше, чем по беззалоговым кредитам, по которым мы просто выдавали наличные. Тут, оказывается, действует такой стереотип: когда человек покупает квартиру за большую сумму и эта квартира у нас в залоге, все выглядит хорошо и мы - А почему именно ваш банк одним из первых предлагал ипотеку под 10%, по одной из самых низких ставок на рынке? У всех кризис, а у вас просто праздник какой-то. - Противоречия тут нет. Кризис тогда ведь уже заканчивался. Есть клиенты - хорошие, надежные, платежеспособные, которые дорогую ипотеку никогда не возьмут. Мы, конечно, требовали достаточно большой первоначальный взнос по кредитам, но ставка 10% тогда действительно была демпинговой. - Но вам удалось собрать сливки с рынка? - Сливки это были или не сливки - не знаю, не оценивал. Мы считаем, что свою задачу выполнили. А потом переориентировались на более доходные потребительские кредиты. «Я бы юмора еще добавил» - Кстати, та блондинка с глубоким декольте на плакатах с рекламой потребительских кредитов МКБ действительно работает в вашем банке? - (Смеется.) Нет, она у нас не работает. Вообще, по моему пониманию, реклама должна была быть еще более агрессивной… - То есть на блондинке вообще ничего не должно быть надето? - Нет, я про слоган. «Даю легко под 10%» - предполагалось так. Но это вызвало вопросы у наших надзорных органов. Сейчас лояльнее сформулировано: «Кредиты легко под 10%». А наши ребята в интернете хорошую шутку сделали: там такая девушка с пышными формами, как из Playboy, и цифра 10, а ниже подпись: «Это не размер, это ставка» (смеется). На самом деле, я тут ничего кроме юмора не вижу и санкционировал бы повесить такую рекламу на билбордах в Москве. Но почему-то аудитория в этом видит не шутку, а какую-то грязь, рекламу похотливости. А для меня банк - это же драйв. Что такое сексуальность? Драйв, молодость, движение, энергия! И реклама, мне кажется, должна все это отражать. Но люди, которые следят за рекламой, не рекомендуют нам так делать. А так, я бы юмора еще добавил. - Ну вы, наверное, вообще рисковый человек. На рынке про МКБ бытует мнение, что ваш банк охотно кредитует проекты, на которые другие банки денег не дают. Например, МКБ кредитовал сделку с фондом HI Capital, связанную с покупкой акций «36,6»… - Я не считаю, что это рисковая сделка. - Но говорят, что им тяжело было договориться с другими банками, компания же в непростом финансовом положении сейчас находится, а вот МКБ пошел навстречу. - «36,6» - это наш клиент. Мы их кредитуем. Их положение аптечной сети № 1 на российском рынке нас вполне устраивает. Нам понятно, что они делают и в каком направлении двигаются. Там есть Сбербанк, Номос-банк и мы - причем у Сбербанка кредиты больше, чем у нас. Те риски, которые мы на себя принимаем [в случае с этим клиентом], нам тоже понятны. А если говорить о фонде HI Capital, то наш кредит ему на покупку акций «36,6» был совсем несущественный и на данный момент уже погашен. Что же касается нашей рисковой политики, то для нас всегда значительно более приемлемо понижение доходности, чем повышение уровня риска. Бывает, приходят рейтинговые агентства и говорят: «Вы слишком быстро растете, мы боимся, как бы не начали вызревать риски». Но аудированная отчетность - и по российским стандартам, и по МСФО - показывает, что уровень риска у кредитного портфеля МКБ ниже, чем у конкурентов. И это наша принципиальная политика. Поэтому во время кризиса мы растем быстрей, чем в спокойные времена. Преимущество консервативной политики. - А что такого было у вас в кризис, чего не было у конкурентов? - У нас была минимальная просрочка кредитного портфеля. И пока другие разбирались с просрочкой своего кредитного портфеля, мы занимались развитием. До кризиса любой, у кого был российский паспорт, мог получить потребительский кредит, и все банки бросились в эту гонку за клиентами. Мы этим не занимались. Мы совершенно прозрачны для зарубежных партнеров - у нас много торгового финансирования, кредитных линий от западных банков, мы на этом рынке очень активны, и это дает возможность размещать евробонды в нелегкой ситуации [на долговых рынках]. И все это - результат низкой просрочки кредитного портфеля и нашей позиции по отношению к клиенту. Риск-менеджмент у нас независимый, подчиняется напрямую председателю правления. Есть комитет по рискам в совете директоров, и это не формальность. Вот так у нас выстроена архитектура управления рисками. Мы не гонимся за лишней доходностью - она сама потом придет. Рынок-то волнообразный. «Есть такая русская традиция - считать себя умнее других» - Как вам новые международные банковские стандарты «Базель-3», появившиеся после кризиса? К примеру, во Франции малому и среднему бизнесу стало значительно сложнее кредитоваться в местных банках - Российская банковская система больше готова к «Базель-3», чем европейская. Потому что нормы, которые устанавливает Центробанк России, во многом даже превышают нормы «Базель-3» (по уровню капитализации, например). ЦБ уже начинает внедрять новые базельские стандарты, там много инструкций надо менять. Что же касается Московского кредитного банка, он абсолютно соответствует нормам «Базель-3». Я считаю, это очень взвешенный и правильный документ, который должен регулировать глобальную банковскую систему. А то что европейские банки к «Базель-3» оказались не готовы, ни для кого не секрет. Те риски, которые они принимали на себя до кризиса, оказались чрезмерными. Более того, если посмотреть на государства с кредитным рейтингом ААА, то лидер по соотношению уровня долга и ВВП - это Франция, у них ситуация гораздо хуже, чем в Америке. Конечно, они стимулировали свою экономику - и банки привыкли жить в этом раю. Банки росли быстрее, чем реальная экономика, брали на себя большие риски, и те проблемы, которые у них сейчас, - это последствия такой политики. Я бы здесь не говорил, что это какие-то глобальные проблемы, это в большей степени задачи. Но говорить, как часто принято, что российские банки хуже европейских, на мой взгляд, неправильно. - То есть все традиционные стоны о том, что российская банковская отрасль не выполняет роли кровеносной системы для экономики, - они, получается, на самом деле про надежность наших банков? Про их достоинства, а не про недостатки? - Здесь есть глобальная проблема. Основная ликвидность, которая поступает в российскую банковскую систему, идет с международного финансового рынка. Это, по сути дела, отголоски общей ситуации в экономике, сидящей на нефтяной игле. Как только цены на нефть падают, сразу сокращается и ликвидность. Так что российский Центробанк в отличие от ФРС или ЕЦБ не обеспечивает ликвидностью национальную экономику. Он, конечно, этого не делает не потому, что не понимает, как надо, - это специфика нашей экономики. Как только Центральный банк начинает обеспечивать экономику ликвидностью, сразу ползет курс рубля, это сильно давит на инфляцию - так что ЦБ предпочитает этого не делать. В качестве антикризисной меры [для межбанковского рынка] он, конечно, пользовался таким инструментом, как эмиссия. Но по сравнению с тем, как это делал в аналогичной ситуации ЕЦБ или Банк Японии с их триллионными эмиссиями… Объемы совсем другие. Там просто другая экономика и другая банковская система. Зарубежные коллеги-банкиры, с которыми я общался во время кризиса, просто не понимали, зачем Банк России поднимает ставку рефинансирования, в то время как все остальные центробанки ее снижали. А в условиях нашей экономики это была абсолютно оправданная мера. Наши монетарные власти, я считаю, действуют очень профессионально. И банковская система российской экономике вполне адекватна. А одна из ключевых проблем российской экономики сейчас, на мой взгляд, - это старение населения. Кудрин, еще когда был министром финансов, говорил о необходимости повышения пенсионного возраста. Я думаю, консенсус в обществе по этому поводу все-таки назреет, и такое решение поддерживал бы. - Ну, у нас и так уже многие повысили пенсионный возраст сами для себя - работающих пенсионеров в России много. - Да, но пенсию-то они при этом продолжают получать. Есть другой путь - отменить пенсию для тех, кто продолжает работать. Или сделать ступенчатую систему - чтобы до 70 лет и после размер пенсий различался… Но решать эту проблему неизбежно придется. - А вы когда на пенсию собираетесь? - Я как человек, склонный к самореализации, себя на пенсии совсем не вижу. И хотя семья для меня приоритетнее, но работе я осознанно уделяю больше времени. От оперативного управления банком я уже отошел, занимаюсь только стратегическими направлениями. В совете директоров я присутствую как акционер и как менеджер, но в оперативное управление мне хватает ума не лезть. Здесь доверие к команде очень важно. В противном случае убиваешь всякую инициативу у людей. У нас очень хороший коллектив и высокая степень взаимного доверия, разговоры всегда идут очень доверительные и откровенные - при соблюдении иерархии, конечно. Я этой системой очень дорожу и стараюсь ее холить и лелеять. Соблазн вмешаться, конечно, есть, это такая русская традиция - считать себя умнее других. Я с этим качеством борюсь, насколько успешно - не знаю, надо менеджеров спросить (улыбается). «Каждый должен заниматься тем делом, в котором он профессионал» - У вас в составе совета директоров есть сенатор от Тамбовской области Николай Косарев. Зачем вам сенатор? - Нет-нет, нам не нужен был сенатор как таковой. Нужен был конкретный человек, с его опытом взаимодействия с государством. Его помощь в принятии решений, я считаю, очень важна. - Ну и как, помогает? - В принятии решений - да, конечно. - Можете привести пример, как такой человек может помочь банку во взаимоотношениях с властью? - У нас так вопрос не стоит - взаимоотношения с властью, мы стратегией занимаемся. Но мы должны вписываться в концепцию Российского государства и российской экономики, и для этого советы таких людей очень важны. Если вас интересует, лоббирует ли он интересы Московского кредитного банка, - нет, конечно. - Тогда какую пользу он приносит МКБ? - Стратегическую! В оперативные вопросы независимые директора не вмешиваются. Наши стратегические планы должны соответствовать стратегии развития российской экономики. Так вообще можно про любого независимого директора спросить, что полезного он делает. Чего-то такого, что сразу отражается у нас в PNL, они не делают, конечно, клиентов не приводят, но у совета директоров такой задачи и нет. - Вот вы все время ссылаетесь на свою стратегию. А как бы вы ее коротко охарактеризовали? МКБ останется банком для Московского региона или будет покупать другие банки, павшие, к примеру, во время кризиса, но перспективные? В Европе таких, наверное, скоро немало появится. - До того чтобы покупать активы в Европе, мы еще не доросли. И в долгосрочной стратегии выход на европейские рынки у нас не значится. Расширение региона присутствия есть в планах за среднесрочной перспективой. Рынок Москвы и Московской области не безграничен. И когда мы увидим его пределы, тогда и пойдем в регионы. Вы скажете, что там уже будет все занято, но мы конкуренции не боимся. Прийти куда-то, где мы будем одни, без конкурентов - это для меня как страшный сон, для банкира хуже не придумаешь. Потому что все плохие решения банкиры принимают в хорошие времена. Попадешь в такой оазис, где совсем нет конкурентов, - гарантированно наплодишь кучу плохих решений, возьмешь на себя кучу ненужных рисков… Это, может быть, звучит парадоксально, но для уменьшения рисков нужна конкуренция. И особенно пристально за рисками надо следить именно в хорошие времена - в кризис-то это и так происходит, автоматически. - А нынешняя стилистика управления экономикой на вашей стратегии как отражается? Что вам ваш сенатор-директор на этот счет советует? Ручное единоличное управление, огосударствление экономики, снижение той же конкуренции в экономике - Ну так государство же вынужденно это делает. - Что значит вынужденно? Есть много примеров, когда «Ростехнологии» по собственной инициативе брали под свой контроль частные предприятия - и те благополучно загибались. - У всех бывают ошибки… - Вопрос лишь в том, насколько часто они повторяются! - Слушайте, если бы не «Ростехнологии», у нас «АвтоВАЗ» давно бы уже перестал существовать. Ну да, исполнилась бы наша всеобщая мечта забыть про «Жигули». Но если отбросить пафос, в России спрос на эти машины есть, огромное количество людей их покупает, потому что дешево. А если бы «АвтоВАЗ» закрылся, город Тольятти превратился бы в пустыню, других партнеров, кроме «Ростехнологий», для него не нашлось бы, и куча поставщиков «АвтоВАЗа» на территории Российской Федерации обанкротилась бы. Что, лучше было бы так? Конечно, хотелось бы, чтобы российская экономика была более открытой и конкурентоспособной, больше привлекала иностранных инвестиций, меньше зависела от сырьевого экспорта. Но я не занимаюсь экономической политикой. Я просто каждый день прихожу на работу и стараюсь честно эту работу делать. По-моему, людей, которые делают то же самое, а не погружаются в бесплодную критику, у нас явно в стране не хватает. Каждый должен заниматься своим делом, в котором он профессионал.
- Вы ведь в августе 1991 г. были на баррикадах у Белого дома. Нет разочарования по поводу того, как изменилась российская действительность за последние 20 лет? - Нет. - Вам все нравится? - Мне много чего не нравится в российской действительности, но я оптимист и разочарования не испытываю. Когда только начал зарабатывать деньги [в конце 1980-х], были у меня такие мысли: «А может, заработать побыстрее и побольше - и за границу? Там лучше, наверное». Поехал на месяц в Германию - для меня немцы в культурном плане более понятные люди. И потом твердо сделал вывод: я там жить не хочу. Останусь в этой стране, что бы здесь ни происходило. - А в «Единую Россию» вступили бы? Или в Общероссийский народный фронт - всей группой «Россиум»? - Ну, вообще-то, мне никто не предлагал. А так, во всем должна быть какая-то польза. Понятно, что чиновники у нас бегут впереди паровоза и часто дискредитируют даже нормальные идеи - а идея ОНФ вполне здравая: понятно же, что у «Единой России» будет большинство в следующей Думе, так почему бы не поделиться влиянием с другими силами? Но вступать в ОНФ так, как у нас это сейчас делают, - всем колхозом… Это не по мне. Вообще, я политикой не занимаюсь. Я занимаюсь бизнесом. Свой выбор я уже сделал. - А на выборы ходите? - Хожу. - За кого голосуете? За «Единую Россию»? - Не скажу. Ходить на выборы - гражданский долг, но за кого я голосую - имею право не отвечать, это мое личное дело. - В любом случае, когда вы приходите на избирательный участок и смотрите в бюллетень для голосования, вы всегда находите, за кого отдать свой голос? - Нет, конечно, отсутствие политической конкуренции - это, я считаю, плохо. Ее нужно так же развивать, как и в бизнесе. Но искусственно развивать - бесполезно. Отсутствие правых партий в избирательном бюллетене - это к вопросу о том, как у нас в стране относятся к частной собственности, почему у нас не развито предпринимательство. Вся проблема - в нас с вами. В том, что в России сейчас так мало социально активных людей. И в нашем социальном прошлом - еще до 1917 г., - которое мы все не можем в себе переработать. Я не сторонник идеи о том, что в России нет правой партии Биография Родился в 1967 г. в Одинцове Московской области. В 1994 г. окончил бизнес-курс «Практический курс банковского дела» при Московском международном университете бизнеса и информационных технологий. В 1996 г. окончил Липецкий государственный технический университет. 1994 - стал собственником Московского Кредитного Банка (МКБ)
«В нашу стратегию продажа контроля, как и продажа всего банка, не входит. В free-float согласны выпустить 49%. Это произойдет не скоро». «Вся проблема в нас с вами» В августе 1991 г. Роман Авдеев был на баррикадах у Белого дома. Он говорит, что у него нет разочарования по поводу того, как изменилась российская действительность за последние 20 лет: «Мне много чего не нравится в российской действительности, но я оптимист. Когда только начал зарабатывать деньги [в конце 1980-х], были у меня такие мысли: «А может, заработать побыстрее и побольше - и за границу? Там лучше, наверное». Поехал на месяц в Германию. И потом твердо сделал вывод: я там жить не хочу. Останусь в этой стране, что бы здесь ни происходило». Авдеев считает, что отсутствие политической конкуренции в стране - это плохо: «Ее нужно так же развивать, как и в бизнесе. Но искусственно развивать бесполезно. Отсутствие правых партий в избирательном бюллетене - это к вопросу о том, как у нас в стране относятся к частной собственности, почему у нас не развито предпринимательство. Вся проблема в нас с вами. В том, что в России сейчас так мало социально активных людей. Я не сторонник идеи о том, что в России нет правой партии Московский Кредитный Банк Коммерческий банк. Финансовые результаты (МСФО, 1-е полугодие 2011 г.): активы - 203,9 млрд руб., капитал - 23,7 млрд руб., прибыль - 1,85 млрд руб. 100% банка - у концерна «Россиум», основной бенефициар которого Роман Авдеев. Авдеев о своей жене «Для меня это удивительный факт - как жена согласилась [взять 16 приемных детей]. Рационально ее решение объяснить я не могу, поэтому просто восхищаюсь этим фактом. Она по-прежнему работает, преподает английский язык во Всероссийском заочном финансовом институте, кандидат наук. Получает какую-то смешную зарплату - три или четыре тысячи рублей в месяц. Но ей работа нравится, и студенты ее любят». Интервью взяли Ольга ПРОСКУРНИНА и Татьяна ВОРОНОВА |